前言

許多 RD 的第一份主管職，通常都是因為「夠資深」，或者「coding 能力強」等因素，被更上層的主管提拔為小主管。

於是很容易會產生一種連結：

主管職就是資深工程師嗎？
是因為我程式寫得好所以升官了，那我要更用力寫程式！

難題

這種連結很容易在初次擔任主管職位的時候產生，因為許多科技公司傾向於將技術能力視為晉升的主要標準。

資深工程師和主管在某些方面確實有共通之處，作為資深工程師，積累了豐富的技術知識和實踐經驗，這對於指導和協助團隊成員處理技術問題非常重要。

從成員的角度來看，也容易直覺認為「主管就是比較厲害的資深工程師」，所以的確少不了技術問題的諮詢

但如果單純把管理職位當作資深工程師的一種「延伸」，很容易碰壁：

1. 技術的執念：轉向管理後，還是傾向用技術來解決大多數問題，甚至自己捲起袖子跳下去幹，因為「我就是因為技術好才被升職的」。
2. 人際關係：主管職位要求與各種不同個性的人合作，同時還需要處理團隊內部的衝突，或傾聽成員的期望等。
3. 時間優先順序：不像以往工程師只要管理好自己手上的進度，管理職位需要處理更多元的任務，尤其是當上層找你要成果，部屬找你要資源，變成三明治的時候。
4. 不確定性和風險：管理職位做出的決策不一定有明確的成效，往往需要觀察一段時間，尤其是當決策不被團隊或公司接受時，也會帶來溝通方面的成本與壓力。

策略

資深工程師可能在技術方面非常出色，但成功的管理職位需要更多元的技能和知識。

這也不代表技術能力不重要，技術背景可以成為一位主管的強大優勢，特別是在與技術團隊合作時。

認識管理的多面向性，管理職位不僅僅關乎技術能力，還包括人際關係、專案管理、決策制定、溝通技巧等，都是俗稱的「軟技能」。

管理是關於人

1. 主動參與團隊活動：有助於建立協作和領導經驗，並且能夠更了解團隊的需求和挑戰。
2. 了解成員：學會識人/讀人，與不同個性背景的人合作。
3. 了解公司目標和戰略：確保行動和決策符合這些目標，才能帶領成員創造出公司期待的成果。
4. 尋求 mentor：「以身作則」是傳授軟技能最好的辦法，多接觸不同 team 的主管，觀察他們怎麼帶團隊，還可以直接拿目前遇到的問題去請教。

要成為一位卓越的主管，需要不斷學習和發展自己的管理技能，並平衡好技術專業和管理職位所需的其他能力。

最重要的是，要明白主管職位的目標是推動團隊的成功，而不僅僅是保持個人技術水平。這種多元化的觀點，將有助於更好地理解和適應管理職位的機會和挑戰。

結語

在討論到「技術」與「管理」的比較時，我一直特別認同一句話：

技術是科學
管理是藝術

一段 code 如果寫得很糟，厲害的工程師一眼就看得出有改善的空間，要往一個「正確」的道路走。

但藝術沒有絕對的「對」或「錯」，一幅畫有人覺得好看也有人覺得醜，主管採用「無為而治」的管理，有人覺得真棒可以自由發揮，也有人覺得主管都不關心我QQ

這不像技術會有比較明確提出一個框架、SOP、best practice，往往更取決於當下的情境、感覺。也正是因為帶有這樣「不明確」的因子在裡面，才會讓許多工程師覺得主管不好當。

感覺就像是科學家變成畫家的過程啊~~
所以我才會覺得工程師到主管職，是轉職不是升職XD